Make your own free website on Tripod.com
NETSeminar:
Merancang dan Memelihara Jaringan Distribusi Barang
Yang Tangguh Dan Efisien Di Indonesia
1-5 September 1998



 
Koperasi sebagai Pelaksana Distribusi Barang:
 Realita dan Tantangan
(Sebuah Pendekatan Pragmatis)
 
 

Abstrak
Makalah ini mencoba menyoroti kesiapan koperasi sebagai pelaksana distribusi barang. Kegiatan usaha ini menjadi topik pembicaraan sebab pemerintah Indonesia saat ini mengembangkan kebijakan yang tidak lagi bertumpu pada pertumbuhan melainkan pada pemerataan usaha. Untuk mengkaji kesiapan koperasi, makalah ini mencoba menampilkan permasalahan yang mungkin dihadapi koperasi.
Dengan menggunakan analisis SWOT dipadu dengan temuan di lapangan, bisa  disimpulkan bahwa dalam jangka pendek penentuan koperasi sebagai pelaksana distribusi barang perlu dipikirkan lebih mendalam. Ini disebabkan kondisi koperasi sedang dalam kondisi yang tidak menguntungkan untuk ekspansi usaha. Munculnya konflik misi dan tujuan organisasi bisa menyebabkan ketidakberhasilan pendistribusian suatu barang. Untuk, jika tetap diperlukan, koperasi sebagai pelaksana distribusi barang harus ditentukan secara selektif dan cermat.

Tulisan ini disusun dalam rangka NetSeminar yang diselenggarakan oleh Forum TI-ITS. Pada makalah ini, penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada semua pihak yang telah memberi kontribusi pemikiran sehingga tersusunnya makalah ini. Secara khusus, penulis menyampaikan penghargaan yang tinggi kepada Drs. Riasto Widiatmono, DEA yang telah memberi masukan kepada penulis via internet secara pribadi.
 

1. Pendahuluan

Dalam sistem perekonomian Indonesia dikenal ada tiga pilar utama yang menyangga perekonomian. Ketiga pilar itu adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN), Badan Usaha Milik Swasta (BUMS), dan Koperasi. Lihat Gambar 1.
Ketiga pilar ekonomi tersebut mempunyai peranan yang masing-masing sangat spesifik sesuai dengan kapasitasnya. Sayangnya dari ketiga pilar itu, koperasi, walau sering disebut sebagai soko guru perekonomian, secara umum merupakan pilar ekonomi yang "jalannya paling terseok" dibandingkan dengan BUMN dan apalagi BUMS. Lihat Gambar 2.

Sebagai soko guru perekonomian, ide dasar pembentukan koperasi sering dikaitkan dengan pasal 33 ayat 3 Undang-Undang Dasar 1945. Secara spesifik, pasal tersebut menyebutkan bahwa perekonomian disusun berdasarkan atas azas kekeluargaan. Kata azas kekeluargaan ini, walau bisa diperdebatkan, sering dikaitkan dengan koperasi sebab azas pelaksanaan usaha koperasi adalah juga kekeluargaan.

Untuk lebih menata organisasi koperasi, pemerintah Indonesia (Presiden dan DPR) akhirnya memunculkan Undang-Undang no. 12/ 1967 dan merevisinya dengan Undang-Undang no. 25 tahun 1992. Di banding undang-undang terdahulu, undang-undang perkoperasian yang lebih baru, walau lebih komprehensif, sebenarnya agak berbau "kapitalis". Ini disebabkan undang-undang yang baru itu sesungguhnya memberi peluang koperasi untuk bertindak sebagai a profit oriented business. Namun, pada makalah ini, karena keterbatasan yang ada, saya tidak akan mengulas secara mendalam peranan dan keterkaitan undang-undang tersebut terhadap kiprah koperasi secara praktis. Secara spesifik, dengan tidak mengurangi arti penting undang-undang itu, makalah ini sebenarnya ditujukan untuk memberi gambaran apakah koperasi siap berperan seandainya mendapat "tugas baru" sebagai pelaksana distribusi barang. Untuk itu, saya akan berusaha lebih banyak menyoroti kondisi riil koperasi yang terjadi di lapangan.

Agar tujuan penulisan tercapai, makalah ini dirancang dalam enam sesi yang alur berpikirnya menggunakan mekanisme induktif dan deduktif. Untuk itu, setelah pendahuluan pada sesi pertama ini, sesi kedua akan mengulas secara khusus mengenai perkoperasian di Indonesia yang meliputi makna koperasi dan absentee ownership pada koperasi. Pemahaman akan makna koperasi ini penting agar memberi gambaran yang tepat mengenai bagaimana seharusnya kita memandang koperasi dalam percaturan perekonomian di Indonesia. Sedangkan sesi ketiga akan lebih banyak membahas mengenai saluran pemasaran yang nantinya akan menjadi "tugas baru" koperasi. Sesi keempat akan mengetengahkan secara sekilas kekuatan dan kelemahan koperasi pada umumnya. Sesi kelima akan mencoba menganalisis peluang dan tantangan yang mungkin dimiliki koperasi. Akhirnya, makalah ini diakhiri dengan penutup pada sesi keenam yang merupakan intisari dari pembahasan koperasi sebagai pelaksana distribusi barang dan saran yang mungkin diperlukan untuk pengembangan koperasi di masa mendatang.
 

2.Perkoperasian di Indonesia

2.1 Makna Koperasi
 Dalam sejarahnya, koperasi sebenarnya bukanlah organisasi usaha tipikal yang khas berasal dari Indonesia. Kegiatan berkoperasi dan organisasi koperasi pada mulanya diperkenalkan di Inggris di sekitar abad pertengahan. Pada waktu itu misi utama berkoperasi adalah untuk menolong kaum buruh dan petani yang menghadapi problema ekonomi dengan menggalang kekuatan mereka sendiri. Kemudian di awal abad 20 inilah koperasi mulai diperkenalkan di Indonesia. Dalam perkembangannya, ada banyak orang Indonesia yang sesungguhnya cukup berjasa dan mempunyai andil besar dalam memperkenalkan dan mengembangkan perkoperasian di Indonesia. Salah satu tokoh koperasi yang paling terkenal adalah Bung Hatta yang kemudian tercatat sebagai Bapak Koperasi Indonesia.
 Dalam perkembangan selanjutnya, koperasi di Indonesia mempunyai makna ganda yang sebenarnya bersifat "ambivalent". Makna tersebut yakni koperasi sebagai badan usaha dan koperasi sebagai jiwa dan semangat berusaha. Untuk pengertian yang pertama, koperasi sering dilihat sebagai salah satu bentuk usaha yang bisa bergerak seperti bentuk usaha lainnya yang dikenal di Indonesia seperti PT, CV, Firma, NV. Dalam kerangka seperti inilah, koperasi sepertinya diperkenankan untuk meraih profit sebesar-besarnya. Karena pengertian inilah, pusat-pusat koperasi dan induk koperasi dibentuk dengan tujuan agar dapat memperkuat eksistensi koperasi primer. Contohnya adalah dibentuknya PUSKUD (Pusat Koperasi Unit Desa) dan INKUD (Induk Koperasi Unit Desa).
Sedangkan makna kedua koperasi adalah, sebagaimana disebutkan di atas, jiwa dan semangat berkoperasi. Dalam konteks ini, usaha yang dilakukan koperasi disusun berdasarkan atas azas kebersamaan. Karena kebersamaannya ini, bentuk property ownership pada koperasi "konservatif" sering tidak diwujudkan dalam bentuk kepemilikan saham melainkan dalam wujud simpanan baik wajib maupun pokok dan sukarela, iuran, sumbangan dan bentuk lainnya. Konsekuensi dari bentuk ownership seperti itu adalah sebutan kepemilikannya bukan sebagai pemegang saham melainkan sebagai anggota. Oleh karenanya, koperasi sering dijadikan alat untuk mencapai tujuan yang ditetapkan para anggotanya (baca: kesejahteraan anggota).
Secara bisnis, sebenarnya makna ganda koperasi ini cukup merepotkan. Karena koperasi diakui sebagai badan usaha, maka kiprah usaha koperasi mestinya harus seperti badan usaha lainnya. Dalam artian ini, sebagai sebuah badan usaha, koperasi mestinya mengejar profit sebesar-besarnya dengan langkah-langkah dan perhitungan bisnis seperti yang biasa dilakukan oleh perusahaan lainnya. Namun langkah bisnis ini sering "bertabrakan" dengan keinginan anggotanya yakni menyejahterakan anggota. Sehingga dalam konteks ini, penghitungan kelayakan usaha koperasi, jika hanya mengandalkan aspek liquiditas, solvabilitas dan rentabilitas usaha, menjadi tidak tepat. Dengan kata lain, seandainya sebuah koperasi mempunyai, misalnya, Current Ratio= 200% yang secara bisnis umum berarti cukup liquid, rasio keuangan ini jadi tidak banyak berarti jika koperasi tidak mampu meningkatkan kesejahteraan anggotanya. Sehingga beberapa parameter kelayakan usaha pada perusahaan menjadi tidak pas diterapkan pada koperasi. Oleh karenanya, tidak mengherankan kalau Departemen Koperasi dan Pembinaan Pengusaha Kecil (DEPKOP&PPK) memiliki kriteria tersendiri dalam melakukan evaluasi terhadap koperasi. Namun, kalau itu yang dilakukan, koperasi mestinya jangan "dihadapkan langsung"  dengan perusahaan swasta lainnya yang secara teoritis menggunakan rasio keuangan sebagai salah satu tolok ukur kesehatan bisnisnya. Sehingga dengan kata lain makna pertama dan kedua koperasi seolah saling bertabrakan. Ibarat sopir mobil, makna pertama seolah memberi legitimasi pengemudi untuk menginjak pedal gas terus, sementara makna kedua justru minta pengemudi menginjak pedal rem.

2.2. Absentee Ownership
Ambilanvensi makna koperasi ini juga bisa dilihat pada bagaimana anggota koperasi menunjuk/ memilih orang yang mengelola koperasi (yang selanjutnya disebut badan pengawas, pengurus dan manajer).  Seperti banyak diketahui, dalam kegiatan sehari-hari, koperasi diawasi oleh badan pengawas dan dikelola oleh pengurus yang kemudian mengangkat manajer yang bertanggungjawab kepada pengurus. Secara teoritis, langkah ini sebenarnya cukup baik sebab menciptakan mekanisme kontrol dan spesialisasi usaha. Namun, langkah pendelegasian ini ternyata perlu dipertanyakan kredibilitasnya sebab sepertinya menisbikan peranan anggota itu sendiri. Dalam konteks ini sepertinya, "ownership" anggota sepenuhnya diserahkan kepada orang lain, baik pengurus maupun manajer. Seolah-olah, perhatian (concern) anggota hanya pada tercapainya tujuan koperasi saja yaitu peningkatan kesejahateraan anggota. Bagaimana proses tercapainya kesejahteraan itu sepertinya anggota tidak peduli, sepenuhnya diserahkan kepada pengelola.  Jika demikian, sepertinya terjadi sesuatu yang tidak "fair" dalam berorganisasi. Dalam artian ini, karena peranan anggota dalam kegiatan usaha sehari-hari sangat rendah, bahkan intensitas perhatian sering lebih kecil dari pengelola, maka pembagian "reward", misalnya Sisa Hasil Usaha (SHU) mestinya harus diberikan kepada mereka yang telah susah payah bekerja membangun usaha koperasi. Secara ekonomi, Veblen menamakan kondisi ini sebagai absentee ownership. Dalam konteks ini, pemegang saham (anggota; pen) karena peranannya dalam memajukan usaha adalah sangat kecil, mestinya memperoleh reward yang lebih kecil dari direksi perusahaan (pengelola koperasi; pen). Tujuannya adalah untuk menciptakan social fairness position.
Reward bagi anggota mestinya tidak lagi berupa pembagian SHU akhir tahun melainkan pembagian reward dalam bentuk lain sesuai dengan kontribusinya pada koperasi, misalnya naiknya pamor koperasi atau imbalan pada persentase tertentu (misalnya 2,5%) dari simpanan yang dimilikinya.
Selain itu, dalam prakteknya, pendelegasian pengelolaan koperasi itu ternyata juga membawa konflik yang sifatnya umum. Dalam hal ini, saya menemukan bahwa terjadi posisi dilematis yang bersifat struktural yang justru sering merugikan koperasi. Dilema itu sering terjadi antara ketua pengurus dan manajer. Secara teoritis, ketua dan manajer koperasi diharapkan bisa saling bekerjasama dan saling mengisi guna membangun koperasi. Namun, secara praktek, justru posisi ketua dan manajer sering berseberangan. Dalam artian, kalau ketuanya aktif, biasanya manajernya (maupun badan pengawasnya) pasif. Kalau manajernya seorang yang mumpuni dalam berusaha, pengurusnya umumnya terlalu pasif dan pasrah sehingga tindakan manajer tidak pernah terkontrol dengan baik. Dalam konteks ini, kemungkinan terjadinya penyimpangan kekuasaan (power misuse and abuse) oleh pengurus maupun manajer sangat tinggi.  Alasan spesialisasi kegiatan antara masing-masing pihak sepertinya tidak jalan. Ini terjadi karena anggota secara konseptual memang telah menyerahkan kelangsungan hidup koperasi sepenuhnya kepada pengelola koperasi. Mekanisme kontrol anggota sangat lemah karena terjadi absentee ownership.  Kondisi inilah yang sepertinya akan menghambat kelangsungan hidup perkoperasian di Indonesia.
 Melihat analisis di atas, keputusan memilih koperasi sebagai penentu distribusi suatu barang sepertinya akan mendapat ganjalan yang cukup berarti. Namun, dengan asumsi bahwa kasus di atas bisa direduksi dan terlepas dari berpengalaman tidaknya pengelola koperasi, maka pemilihan koperasi sebagai pelaksana distribusi bisa menjadi alternatif dalam proses pemasaran suatu produk. Meskipun demikian pemilihan koperasi sebagai pelaksana distribusi merupakan keputusan yang sifatnya sangat eksperimental karena usaha distribusi barang umumnya merupakan kegiatan usaha yang relatif baru yang dilakukan koperasi.

 3. Saluran Pemasaran
 Dalam pemasaran, proses pemilihan saluran pemasaran sangat menentukan berhasil tidaknya suatu produk diterima oleh pasar. Secara bisnis, karakteristik produk, faktor biaya distribusi dan geografis pasar sangat mempengaruhi pemilihan jenis dan panjangnya saluran distribusi. Namun, satu hal yang perlu dipikirkan dalam membangun saluran pemasaran adalah kesamaan misi dan visi antara upliner dan downliner. Contohnya, seorang produsen mobil tentunya akan memilih intermediary (perantara) yang sama dengan misi dan visi yang diembannya. Untuk ini produsen mobil itu akan mengajukan syarat tertentu kepada intermediarynya agar posisi produk mobilnya tetap terjaga dan sesuai dengan rencana perusahaan. Selain itu, faktor loyalitas dan moralitas intermediary umumnya juga menjadi penilaian tersendiri bagi produsen dalam memilih sosok intermediarynya. Sehingga bisa dikatakan bahwa proses pemilihan saluran pemasaran tidak cukup sederhana bahkan cenderung rumit dan "berbelit".
 Dalam pemasaran, tipe saluran pemasaran sangat bergantung klasifikasi produk yang ditawarkan produsen. Dalam konteks inilah, manakala panitia meminta saya untuk menulis "Koperasi sebagai Pelaksana Distribusi Barang", saya secara pribadi sempat bertanya-tanya. Barang yang mana? Untuk seluruh barang, kata panitia. Saya pikir, secara pemasaran hal ini sangat sulit diterima sebab keberhasilan distribusi suatu produk sering tidak bisa digeneralisasikan untuk produk lainnya. Bahkan untuk produk yang jenisnya samapun, penataan saluran distribusinya bisa pula berbeda. Apalagi produk yang klasifikasinya jelas berbeda, kemungkinan kesamaan penataan saluran distribusinya jelas sangat kecil. Jadi klasifikasi produk (istilah panitia barang; pen) perlu diluruskan dulu sebelum membahas secara detail tentang pelaksanaan distribusinya.
 Contoh produsen sabun tentunya sangat berbeda dalam memasarkan produknya dibandingkan dengan produsen rumah (realtor). Seorang produsen sabun tentunya dalam memasarkan produknya tentunya memerlukan intermediary baik wholesaler maupun retailer. Sedangkan produsen rumah tentunya tidak memerlukan wholesaler maupun retailer sebab karakteristik produknya berbeda. Secara umum, sabun adalah termasuk barang mudah cari (convenience goods) dan mudah dibawa-bawa (portable). Sedangkan rumah jelas berbeda dengan sabun. Melihat contoh itu, mestinya judul tulisan di atas perlu diganti bahkan kalau perlu diarahkan pada produk yang lebih spesifik, misalnya sabun atau kalau merujuk pada masalah yang lagi trend, sembako. Akan tetapi, walau klasifikasi produk mempengaruhi distribusi barang, dalam pemasaran bisa diinduksi bahwa setiap produsen memerlukan mekanisme tertentu untuk menyalurkan produknya kepada prospek.
Secara garis besar, ada dua jenis saluran pemasaran yang biasa dilakukan dalam praktek bisnis sehari-hari yaitu saluran pemasaran tidak langsung (indirect distribution) dan saluran pemasaran langsung (direct distribution) yang nampak pada gambar 3 . Sebagai contoh produk sabun dan rumah. Produsen rumah tentunya akan lebih memilih direct distribution daripada indirect distribution sebab selain rumah itu tidak portable juga pasar rumah tentunya lebih tersegmentatif secara geografis dan tidak menyebar. Sedangkan produsen sabun tentunya akan memilih indirect distribution sebab pasarnya sangat luas.
 Melihat pembahasan tersebut, seandainya koperasi ditunjuk sebagai pelaksana distribusi barang berarti menempatkan koperasi sebagai indirect distribution unit. Permasalahannya sekarang adalah siapkah koperasi melakukan mekanisme itu? Dengan asumsi bahwa permasalahan konseptual koperasi bisa direduksi, pengkajiaan koperasi sebagai pelaksana distribusi barang bisa dimulai dengan membuat gambaran struktural dan misi internal koperasi itu sendiri. Dalam kaitan ini kemampuan dan kompetensi koperasi dapat menjadi salah satu tonggak berpikir untuk membangun usaha distribusi.

4. Koperasi: Keunggulan dan Kelemahan
 Keberhasilan usaha koperasi biasanya bergantung pada program pemerintah maupun keinginan pemenuhan kebutuhan anggota. Dalam hal ini, keberhasilan koperasi bergantung pada program pemerintah karena koperasi sering dijadikan "kepanjangan" tangan pemerintah dalam mengatur sendi perekonomian. Dalam konteks lain seringkali koperasi dipakai sebagai alat pemenuhan kebutuhan anggota yang biasanya juga berkaitan dengan program yang telah dicanangkan pemerintah. Misalnya KUD. Dalam praktek, KUD sering kali merupakan institusi yang menyediakan faktor produksi bagi petani yang kuantitas dan kualitas faktor produksinya sangat bergantung pada program pemerintah.
 Untuk lebih jelasnya tabel 1 berikut menyajikan jenis usaha yang sering menjadi andalan koperasi. Dalam konteks ini contoh koperasi yang diambil adalah KUD dan KOPPAS (Koperasi Pasar).
Tabel 1: Beberapa Usaha Andalan Koperasi
NO. JENIS USAHA JENIS KOPERASI
1. Susu KUD
2. Kredit Usaha Tani KUD
3. Penggilingan Padi KUD
4. Pengadaan Pupuk dan Obat KUD
5. Simpan Pinjam KUD, Koppas
6. Pertokoan KUD
7. Jasa Tagihan Listrik/ Air KUD, Koppas
8. Tebu Rakyat Intensifikasi KUD
Sumber: Hasil Analisis

 Dari tabel 1 sebenarnya nampak bahwa program pemerintah sangat mendominasi keberhasilan KUD dalam mengembangkan usahanya. Selain itu, KUD terlihat sangat berkaitan dengan kepentingan anggota, dalam hal ini petani. Dengan kata lain, KUD merupakan sebuah lembaga usaha yang menggarap sektor hulu. Oleh karenanya, seandainya KUD akan dijadikan sebagai pelaksana distribusi barang, maka penyebaran barang itu lebih baik diupayakan untuk masyarakat desa (petani/ nelayan).
Permasalahannya adalah jika kebutuhan akan suatu barang ternyata juga berada diluar jangkauan wilayah KUD. Sehingga, distribusi barang harus juga melibatkan lembaga usaha lain yang tentunya punya wilayah kerja yang memadai.
Dalam praktek sehari-hari, ada yang berpendapat bahwa Koppas bisa dipilih menjadi salah satu penyalur barang yang saat ini sangat dibutuhkan masyarakat yakni sembako. Keunggulan Koppas sebagi penyalur sembako adalah tipe anggotanya yang pedagang pasar terutama sembako. Jelas tipe anggota seperti ini semestinya mempermudah penyaluran sembako sebab anggota koperasi itu sudah cukup berpengalaman dalam menangani perdagangan sembako.
Namun, permasalahan kemudian muncul berkaitan dengan profesionalitas Koppas. Hal ini disebabkan berdasarkan temuan di lapangan kebanyakan anggota Koppas adalah pedagang pasar yang kelasnya "gurem". Sedangkan pedagang pasar yang kelasnya lebih besar sering tidak menjadi anggota Koppas. Dalam konteks inilah tidak begitu mengherankan jika usaha andalan utama Koppas adalah Simpan Pinjam.  Karena keterbatasan ini, mekanisme distribusi barang yang dikelola Koppas dikhawatirkan akan memunculkan masalah krusial di pasar sebab bagaimanapun anggota Koppas yang modalnya kecil akan berhadapan langsung dengan anggota non Koppas yang bermodal lebih besar. Jika anggota non Koppas tidak diajak serta menangani distribusi barang sejenis maka ketidakberhasilan distribusi barang melalui koperasi akan menjadi suatu yang niscaya.
Secara struktural, rantai distribusi barang bila menggunakan koperasi bisa menjadi cukup panjang. Ini disebabkan dengan keterlibatan pusat/ induk koperasi yang juga ingin mengatur anggotanya yang lingkupnya berada di bawah kendalinya. Misalnya dalam mekanisme pendistribusian sembako melalui koperasi. Di sini pihak Puskoppas akan terlibat dalam membagikan "jatah" sembakonya kepada koppas-koppas yang ada di wilayahnya. Koppas kemudian membagikan jatahnya kepada para pedagang pasar yang menjadi wilayah kerjanya. Saluran distribusi ini sebenarnya normal-normal saja. Bahkan prosedur yang dilakukan sudah benar. Akan tetapi, dalam situasi saat ini prosedur seperti itu selain menambah biaya juga memberi angin munculnya penyelewengan. Jika pemerintah berkeinginan untuk menekan harga sembako sesuai dengan yang diharapkan, maka panjangnya rantai distribusi ini harus dipotong.
Permasalahan baru kemudian muncul yakni tidak tersedianya tempat penimbunan barang dan dana yang cukup yang dimiliki oleh Koppas. Jika dibiarkan, ini tentunya akan memberi peluang spekulan untuk beraksi. Untuk mengantisipasi ini, teknik selling out pricing saja kurang kuat. Langkah ini harus dibarengi dengan strategi aliansi (alliances strategy) antara Koppas dan para pengusaha lokal setempat yang bermodal cukup besar. Jika ini dilakukan, penataan distribusi barang diharapkan tidak banyak diganggu oleh ulah spekulan.
Permasalahan lain berkaitan dengan penunjukan koperasi sebagai distribusi barang juga semakin merebak manakala ada konflik misi. Salah contoh menrik dalam hal ini adalah proses distribusi sembako yang ditangani Koppas. Jika misi pemerintah dalam pendistribusian sembako adalah penyediaan sembako murah sebanyak-banyak di pasar, hal ini akan sulit terwujud sebab, terlepas dari kesulitan dana yang dimiliki Koppas, dengan asumsi anggota Koppas mampu menyerap seluruh barang yang disediakan, tentunya anggota Koppas ingin memiliki barang itu sebanyaknya-banyaknya dan menjual kembali setingi-tingginya agar anggota makin sejahtera. Tindakan anggota ini sulit dicegah pengelola Koppas sebab secara organisasi pengelola Koppas (baca: pengelola koperasi) tentunya harus tunduk kepada keinginan anggota bukan keinginan lembaga lain. Jika kemudian ada lembaga lain memaksa Koppas untuk menuruti kemauannya secara organisasi akan memunculkan konflik misi dan tujuan organisasi. Ini saya pikir faktor urgensi yang perlu segera dituntaskan.
 Melihat keterbatasan tersebut, secara induktif bisa dikatakan bahwa keputusan untuk menjadikan koperasi sebagai pelaksana distribusi ternyata mempunyai resiko yang cukup tinggi. Untuk itulah pengkajian faktor internal dan eksternal koperasi harus benar-benar dilakukan dengan cermat.
 Untuk melihat kemampuan koperasi sebagai unit perantara, langkah efektif yang bisa dilakukan adalah dengan melakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity dan Threat). Tujuan dilakukan analisis SWOT ini, walau ada sunsur subyektifitas, adalah untuk melakukan diagnose usaha sehingga bisa dilakukan prognosa yang tepat terhadap usaha yang dilakukan.  Langkah awal yang bisa dikembangkan adalah menginventarisasi faktor internal yang ada pada koperasi. Keberadaan faktor internal inilah yang akan menggambarkan bagaimana kondisi riil koperasi dalam mengembangkan sayap usahanya. Untuk mencapai maksud tersebut tabel 1 memperlihatkan contoh inventarisasi faktor internal koperasi yang berlaku secara umum.
Dengan menggunakan analisis SWOT yang telah dimodifikasi itulah akhirnya bisa dirumuskan faktor kunci sukses yang mungkin dimiliki koperasi.  Faktor kunci sukses ini penting sekali sebab akan memberi informasi bagaimana sebenarnya profil keunggulan bersaing (Competitive Advantage Profile) yang dipunyai suatu unit usaha (Widiyanto, 1997).
 Tabel 2: Inventarisasi Faktor Internal
NO. ITEMS SIGN
1. Captive Market +
2. Loyalitas +
3. Mentalitas o
4. Legalitas +
5. Personalia -
6. Dominasi Kekuasaan -
7. Konflik Misi -
8. Rantai Distribusi -
9. Administrasi -
Sumber: Hasil Analisis
Catatan: + : Kekuatan; - : kelemahan; o : netral

Dengan melakukan teknik perhitungan SWOT yang lebih lanjut, akhirnya bisa dikembangkan dan digambarkan profil keunggulan bersaing koperasi.  Profil ini penting sebab diharapkan mampu memberi gambaran rasional tentang keunggulan dan kelemahan koperasi dibandingkan unit usaha lain. Sayangnya tidak banyak koperasi yang memiliki profil keunggulan bersaing seperti yang disajikan pada gambar 4. Secara umum, sebenarnya penulis menemukan bahwa posisi bisnis koperasi cenderung pada posisi Tenable ke Weak (Widiyanto, 1996)

5. Koperasi: Peluang dan Tantangan
 Langkah selanjutnya dalam menganalisis SWOT adalah menginventarisasi faktor eksternal. Saat ini, peluang koperasi untuk mengembangkan sayap usahanya terbuka lebar sebab pemerintah sangat berpihak pada ekonomi kerakyatan yang melibatkan koperasi dan pengusaha kecil. Namun, demikian tantangan yang dihadapinya juga semakin kompleks. Tantangan itu berupa ketatnya persaingan pada bisnis mendatang karena selain diperlukan modal yang tidak sedikit langkah pengembangan sayap itu akan menghadapkan langsung koperasi pada pelaku bisnis swasta yang telah mapan dan lebih berpengalaman.
 Sementara itu, dalam situasi krisis seperti ini, seandainya koperasi benar-benar dijadikan satu-satunya unit perantara barang terutama sembako, langkah ini justru, menurut hemat penulis, akan semakin merunyamkan distribusi sembako. Ini disebabkan akan terjadi suasana "tarik urat" antar sesama pelaku bisnis. Oleh karenany, langkah pendistribusian sembako harus juga disertai dengan merangkul (melibatkan) unit usaha lainnya. Tujuannya adalah agar suasana competing heads on tidak terjadi sehingga penataan distribusi barang bisa dilakukan dengan cermat dan baik.
 Tantangan lain yang akan sangat menentukan kelangsungan hidup koperasi adalah dengan akan diundangkankannya peraturan tentang persaingan sehat di Indonesia. Kalau ini jadi diundangkan, maka koperasi harus segera menata kembali semua usaha andalan yang dimilikinya. Penataan kembali ini diperlukan sebab sudah menjadi rahasia umum bahwa usaha andalan koperasi bisa survive karena menikmati monopoli. Dalam konteks ini, kelangsungan usaha koperasi benar-benar dipertaruhkan. Oleh karenanya, profesionalisme pengelola dan manajemen koperasi perlu segera dioptimalkan agar bisa survive.
 Secara umum, kebanyakan koperasi sebenarnya berada dalam posisi usaha spekulatif yakni koperasi memiliki peluang dan tantangan yang tinggi.
 Berdasarkan pembahasan singkat di atas dan temuan di lapangan dan menggunakan matriks 16 sel, strategi yang semestinya dilakukan koperasi secara umum adalah strategi defensif (bertahan). Dengan penentuan strategi bertahan ini, keputusan pemerintah untuk menunjukkan koperasi sebagai pelaksana distribusi barang, yang nota bene merupakan kegiatan usaha relatif baru, perlu dikaji kembali.
Secara khusus, hanya koperasi tertentu saja yang diharapkan mampu melakukan kegiatan usaha distribusi tersebut dalam jangka pendek ini. Koperasi ini adalah koperasi yang terbukti benar-benar sehat dan berpengalaman bisnis mandiri. Dengan kata lain, tidak semua KUD mandiri bisa menjadi pelaksana distribusi barang.

6. Penutup
6.1. Kesimpulan
 Koperasi yang dikenal sebagai soko guru perekonomian memiliki situasi yang dilematis. Sebagai badan usaha, koperasi mempunyai pesaing yang relatif lebih cepat geraknya. Sementara itu, gerak koperasi terkadang terhambat dengan munculnya persoalan pengawasan yang lemah. Persoalan yang sering muncul dari koperasi adalah tidak terciptanya social fairness position antara anggota dan pengelola koperasi. Persoalan ini jika tidak segera dipecahkan secara struktural akan melemahkan kehidupan koperasi.
 Dengan menggunakan analisis SWOT, pengembangan usaha koperasi sebagai pelaksana distribusi barang perlu dikaji kembali. Ini didasarkan pada kondisi riil koperasi yang sering pada posisi yang kurang menguntungkan untuk melakukan ekspansi usaha. Selain itu, cara pandang berkoperasi perlu segera diperbaiki guna menghadapi persaingan di masa mendatang.
 Akhirnya, dalam proses distribusi barang yang tidak kalah pentingnya adalah mentalitas dari pelaku bisnis. Rendahnya mentalitas pelaku bisnis akan sangat menyulitkan kesuksesan pendistribusian barang. Mentalitas pelaku bisnis akan semakin merusak sistem jika para pelaku bisnis melakukan tindakan kolusif alias "gotong royong".

6.2 Saran
 Untuk perbaikan koperasi di masa mendatang, berikut ini disajikan beberapa saran yang mungkin diperlukan bagi pengembangan koperasi. Saran-saran tersebut:
Ø Secara praktis, sikap profesional pengurus dan manajer terhadap penguasaan manajemen usaha dan teknik berkoperasi perlu diperbaiki dan ditingkatkan. Tidak bisa dipungkiri jika keinginana untuk berkembang pada sebagian pengurus maupun manajer sangat rendah. Bahkan pengurus maupun manajer sering memandang ringan pendidikan/ training manajemen atau perkoperasian yang diberikan oleh berbagai lembaga konsultasi bisnis maupun pihak departemen koperasi sendiri yang tujuannya justru untuk menambah ketrampilan manajemen maupun berwiraswasta. Dalam suatu proses pendidikan/ training manajemen terhadap pengurus maupun manajer koperasi sering dijumpai "manajer bagian kursus" yakni orang yang dikirim oleh pengurus maupun manajer khusus untuk mengikuti kursus atau training tersebut. Sayangnya, ilmu yang diperoleh oleh "manajer bagian kursus" itu sangat jarang untuk ditularkan apalagi diterapkan pada unit koperasi yang bersangkutan padahal kinerja koperasi tersebut biasanya kurang baik. Untuk itu, sikap profesional pengurus maupun manajer perlu diubah seiring dengan semakin tingginya tuntutan dunia usaha.
Ø Tingkat pendidikan anggota perlu juga diperbaiki. Secara umum, rendahnya tingkat pendidikan anggota akan menyebabkan dominasi kekuasaan oleh sementara orang yang mengelola koperasi. Bila ini tidak dilakukan, proses perekayasaan keputusan melalui forum rapat anggota akan sulit dihindari. Sehingga hasil keputusan rapat anggotanya cenderung tidak menguntungkan kelangsungan hidup koperas itu sendiri.
Ø Fasilitas monopoli yang dimiliki koperasi saat ini perlu mulai dihilangkan. Langkah ini diperlukan untuk menyesuaikan dengan undang-undang persaingan sehat yang akan diintroduksi pemerintah dalam waktu dekat.
Ø Peranan departemen koperasi dan pembinaan pengusaha kecil sebagai instansi yang membina koperasi sebaiknya mulai dikurangi. Dengan konsep Social Darwinism, koperasi dibiarkan untuk melakukan restrukturisasi dan rerasionalisasi usahanya. Langkah ini diperlukan sebab pemberian paket program pemerintah kepada koperasi justru sering terbukti tidak mampu meningkatkan kinerja usaha. Bahkan ada sebagian koperasi justru merasa tertekan dengan program yang dicanangkan pemerintah. Contohnya penyaluran Urea Tablet yang akhirnya malah menyebabkan produksi padi di berbagai tempat menurun.
Ø Keberpihakan pemerintah kepada koperasi dan pembinaan pengusaha kecil sebaiknya tidak terus mematikan pengusaha yang sudah terlanjur besar sebab bagaimanapun pengusaha besar tetap diperlukan untuk mengejar pertumbuhan serta ketertinggalan ekonomi. Hanya saja dominasi kekuatan pasar sekarang perlu ditata kembali secara "fair".

Referensi:

David, Fred R (1992), Management Strategy, (New York: Richard D. Irwin)

Porter, Michael (1980), Competitive Advantage: Technique for Analyzing Industry,
(New York: Free Press)

Veblen, Theory of Entrepreuner, (Princeton: Princeton University)

Widiyanto (1996), Profil Keunggulan Bersaing KUD Jatinom,
(Semarang:BPMA-Undip)

--------- (1997), Persaingan Strategik: Analisis dan Implikasi SWOT, (Jakarta: CAUS)

---------(1997), Analisis Pemasaran, (Jakarta: CAUS)

William, Shepherd G. (1991), Public Policies Toward Business,
(New York: Richard D. Irwin)

---------(1997), The Economics of Industrial Organization,
(Upper Saddle River: Mc.Graw Hill)

Berbagai tulisan tentang koperasi dan bisnis lainnya
 
 

****
 

©1998, copy rights ada pada penulis. Halifax- Kanada, 31 Agustus 1998.
 Silakan diperbanyak, dikutip dan digandakan asal  menyebutkan sumbernya.